| 520 |
3 |
|
|a A „globális falu” legtapasztaltabb piaci szereplői egyértelműen azok a multinacionális cégek, akik a világon elszórt kisebb műhelyeikben folyamatosan kísérletezik ki a legjobb módszereket, melyeket a vertikális integráció címszava alatt egységesen alkalmaznak világszerte. A tudáskoncentráció bizonyítéka a folyamatos terjeszkedés, az új piacok meghódítása, a befektetők osztalékkal történő megörvendeztetése. A téves döntéseket, az elhibázott számításokat a piac csökkenő eladásokkal, romló jövedelmezőségi mutatókkal, rosszabb esetben teljes piacvesztéssel vagy végső esetben telephely bezárással bünteti. A határokon átívelő piacokon kialakult erős verseny kikényszerítette a szereplőktől, hogy kidolgozzák azon módszerek összességét, melyek elengedhetetlenül szükségesek a versenyképességhez és az elvárt magas profit megteremtéséhez. Ez az erős hatás termelte ki a számvitel mára jól elkülönült területét, a klasszikus pénzügyi számvitel mellett a vezetői számvitelt, melynek feladata a hatékony költséggazdálkodás. Szakdolgozatomban az EMS* iparág második legnagyobb szereplőjének magyarországi leányvállalatát a Flextronics International Kft.-t veszem górcső alá, azon belül is a HP LTO projektet, aminek konkrét folyamatait használom fel a cég költséggazdálkodásának tanulmányozására. (* EMS=Electro Manufacturing Services, ~elektronikai bérgyártás) A folyamatok összefoglalásán túl konkrét ajánlásokat is megfogalmazok, amik mentén a cég javíthatja a költséggazdálkodását és javíthatja a versenyképességét. Szakdolgozatom aktualitását az adja, hogy 2013. áprilisában jelentette be a vevő (HP), hogy a volumen visszaesése miatt a jelenleg három szereplős üzleti modellt egy évvel később kettőre redukálja, megvonva a Flextronics üzleti részesedését. A cég vezetése azóta mindent megtett, hogy a döntést megváltoztassa vagy a hatását tompítsa így gőzerővel dolgoz ki új és új üzleti modelleket, ahol az egyetlen igazi ütőkártya csak a költségek csökkentése és az ebből fakadó profit visszaosztás az, ami változtathat a bejelentett döntésen, vagy megteremti a lehetőségét más üzletek meghonosításában. Válaszlépésként a költséggazdálkodás tartalékait elemezve a cég jelentős árelőnyt, egyösszegű támogatást ajánlott fel a HP-nak, amit az politikai okokból nem fogadott el, végigvitte korábbi tervét hisz arra már szerződést kötött új partnerével a Jabillel. A HP nem vette figyelembe a cég transzfer költség elemzését, sem mivel úgy vélte, hogy az Flextronics érdekből készült. Az elmúlt időszak tapasztalásai bebizonyították, hogy a Flextronics helyesen mérte fel a költségeket és valós tájékoztatást adott az üzleti partnerének, így a HP belátva ezt, a többletköltségek csökkentése érdekében részben visszafordította a visszafordíthatatlant (szerződéses kötelem Jabillal) és két kisebb projektet mégis Zalában hagy, a HP DDS terméket és az LTO és DDS termékek készülékház gyártását. A Flextronics kihívása a jövőre nézve a HP után maradt űr (fizikai és pénzügyi) betöltése, amit csak versenyképes árazással tud elérni. Ehhez a jövőben is a szakdolgozatomban megismert költséggazdálkodás szükséges, aminek fejlesztését az ajánlásaim mentén képzelem el.
|