| 520 |
3 |
|
|a Ha egy vállalat teljesítményét kéne értékelnünk, elsősorban a pénzügyi teljesítmény és az eredmény, ami legtöbbször az eszünkbe jut. A pénzügyi eredmény azonban sokszor csak következménye az operatív tevékenységeknek és közvetlenül már nem befolyásolható, ezért egy vállalatnak ismernie kell azokat a tényezőket, amelyek a hosszú távú eredményességét befolyásolják. Ahhoz, hogy a felső vezetők a tulajdonosok által elvárt eredményt hozzák, szükséges, hogy teljesítménymérés három szintje - a vállalati, az üzleti és az operatív szintek - „közös nyelvet beszéljenek”, ugyanis munkájuk eredménye kölcsönösen függ egymástól. A vállalati szinten a stratégia megvalósulásával kapcsolatos mutatószámok: a befektetésarányos megtérülés (ROI), a nyereség, a piaci részesedés, a hozzáadott érték (EVA), a befektetett tőke megtérülése (ROIC), valamint az egy részvényre jutó nyereség (EPS), míg üzleti és az operatív szinten olyan teljesítménymutatók vannak jelen, mint: ciklusidők, vevői elégedettség, kapacitások, minőségi mutatók, készletszintek, illetve a dolgozói elégedettség.A Flex International Kft. közel három éve egy olyan kulcs teljesítmény mutató (KPI - Key Performance Indicator) rendszert fejlesztett ki, amely képes a Balanced Scorecard kiegyensúlyozott mutatószámrendszer hátrányait leküzdeni. A webes alapú rendszer a vezetők számára egyfajta „diagnosztikai” eszközként funkcionál, s a vállalati stratégiai célokat bontja le akciókra, ezáltal pedig a vállalat eredményessége és hatékonysága nyomon követhetővé válik. A rendszerben számos megoldatlan probléma jelentkezett, melyekre gyakorlati időm során kerestem a választ. Szakdolgozatom kutatása, a rendszer indulásától fennálló két jelentős probléma megoldására, valamint egy olyan vizsgálatra fókuszál, amely a nemzetközi szakirodalomból ismert „goal congruence” kifejezés, azaz a célkongruencia megvalósulását elemzi. A célkongruencia gazdasági értelemben azt az állapotot fejezi ki, amikor a szervezet több szintjének dolgozói ugyanazt a célt szolgálják, tehát képesek együttműködni a stratégia megvalósításában.A KPI rendszer egyik fontos problémáját, amely hatással volt a gyár eredményességére és hatékonyságára, az egyik legkritikusabb mutató - selejtszázalék (TML%) monitorozási problémája jelentette, egy olyan projekten keresztül, ahol a vevő konszignációs kategóriába tartozott, tehát alapanyagot biztosított a vállalatnak. A problémát a Deming-féle PDCA (Plan, Do, Check, Act) modellen keresztül kíséreltem megoldani, amely ciklikusan működve a tervezést, a probléma megoldását, az ellenőrzést és a standardizálást foglalja magában. A megoldási folyamatot nyomon követve intézkedéseket is hoztunk selejt csökkentés céljából, mely végső soron az üzemi eredményt javította.A másik rendszerbeli fejlesztendő területet a mutatószámok vizualitására szolgáló diagramok kiegészítése jelentette, amelyre javaslatom K. Ishikawa professzor által kifejlesztett halszálka, ok-okozati diagram bevezetése volt. A diagram a Lean menedzsmentből és Mazda Motors sikertörténetéből már jól ismert, a probléma gyökér okából kiindulva feltárja az okok és az általuk kiváltó hatások közötti összefüggéseket. A diagramot a KPI rendszerben lévő teljesítménymutatókkal egészíteném ki, így a mutatók közötti korreláció illusztrálható lenne, ez pedig végső soron a vezetők döntéseit könnyítené meg.A célkongruencia megvalósulását a már említett selejtszázalék mutatón keresztül kísértem végig. Arra a megállapításra jutottam, hogy a vállalati hierarchia felsőbb szintjein többnyire meg tud valósulni a kongruencia, de az alsóbb szinteken ez már nagyobb nehézséget okoz. A direkt dolgozók tevékenységei nem minden esetben szolgálják a vállalati célok elérését, ez úgy gondolom, a képzések és a rendszeres visszacsatolás hiányának tudható be.Konklúzióként, ahhoz, hogy egy vállalat stratégiája megvalósuljon és a vállalati szinten lévő pénzügyi eredmény javulást mutasson fel, elengedhetetlen, a célok összehangoltsága minden egyes hierarchia szinten, vagyis a célkongruencia megteremtésére.
|