| 520 |
3 |
|
|a Szakdolgozatom célja bemutatni a coaching szemléletű vezetés módszertanát, mely megoldásul szolgálhat a Z generáció okozta munkahelyi kihívásokra. A mai munkaerőpiaci helyzet felvázolását követően ismertetem a dolgozó generációk sajátosságait, kiemelve az 1995 után született, méltán felforgatóknak nevezett korosztályt, akik az előttünk álló néhány éven belül tömegesen fognak megjelenni a munka világában. Igazán éles határ a digitális és a nem digitális generációk között húzódik – máshogy szocializálódtak, más volt a gyerekkoruk, más az értékrendjük, gyökeresen más elvárásokkal lépnek be a munkaerőpiacra és már más motivációs faktorok is jellemzik őket. A vállalatok nagy része felismerte a kihívásokat és elengedhetetlennek tartja újra gondolni a munkahelyi kultúrát. A szervezetek változó természetével összhangban a vezetői képességek fejlesztése egyre jobban az érzelmi intelligenciára és az ahhoz kapcsolódó interaktív készségekre összpontosít. Megjelenítem Kurt Lewin klasszikus vezetői modelljét, mely háromféle vezetői stílust különböztet meg attól függően, hogy a vezető mennyire hagyja a munkatársait beleszólni a vezetésbe, a vállalat és a saját sorsuk irányításába. Szemléltetem az Autoriter, Demokratikus és Laissez-faire vezetői módszertanok és a csoport tagjainak viselkedése közti összefüggéseket, működésüket és hatásukat saját példáimon keresztül is. A motiváció és teljesítmény elméletek és modellek alátámasztják, hogy a motivált, elégedett munkavállaló elkötelezetten, nagyobb hatékonysággal végzi munkáját. A motiváció nem anyagi formáinak hiánya nem ellensúlyozható hosszú távon anyagi motivációval, így jelentősen kihat a hatékonyságra. A vezetői stílus összességében több szinten és több irányból befolyásolja a szervezeti hatékonyságot, illetve meghatározza a szervezet dolgozóinak viselkedését is. A legnagyobb coaching testületek és a szakmai szervezetek egyaránt szerveznek a coaching és a teljesítmény kapcsolatáról kutatásokat és több felmérés is megerősíti, hogy a coaching fejleszti az egyéni teljesítményt, mely a cég teljesítményében is pozitívan megjelenik. Az újabbnál újabb kihívások és gyors változások miatt a hagyományos vezetői hozzáállás egyre kevésbé tudja betölteni funkcióját. A coaching szemlélet hatékony szervezeti működést célzó vezetői eszköztár, mely az érzelmekkel operáló, a beosztottat a döntésekbe vonó, őket fejlesztő vezetői magatartás, amivel a vezető képessé teszi az embereit az önálló döntésekre és problémamegoldásra, az esetleges utódlásra, valamint a felügyelet nélküli munkavégzésre. Azaz, a vezető él a hatalmával annak érdekében, hogy a csapatot a cél irányába mozgósítsa, a feladatok végrehajtása mellett kezeli a kapcsolatok szintjét, és gondoskodik a megfelelő energia és a jövőkép kialakításáról, átadásáról és elfogadtatásáról. A fenti elemeket fókuszba helyező úgynevezett coaching típusú vezetés nemcsak vezetői stílus, hanem egyúttal egy vezetői hozzáállás, szemlélet is. Hatására növekszik az egyéni felelősségvállalás, a kreativitás, az innováció és a teljesítőképesség a dolgozóknál, a vezető pedig operatív feladatait delegálni tudja beosztottainak. Vezetői oldalról fontos, hogy a felettes helyzet függően tudjon módszertanokat alkalmazni, el tudjon szakadni megszokott vezetési stílusától, és merjen felhatalmazást adni azoknak az alkalmazottaknak, akiknek van már annyi tapasztalata és önbizalma az adott feladattal kapcsolatban, hogy tudjanak élni a rájuk ruházott felelősséggel, önállósággal. Ehhez az szükséges, hogy a vezető felismerje, hogy kik az erre érett beosztottak. A velük kialakított munkakapcsolatban a coaching által biztosított eszköztárral, kérdésfeltevéssel, ítélkezéstől mentes meghallgatással és értő, visszatükröző figyelemmel szükséges megteremtenie azt a kontextust, melyben az alkalmazott megnyílik és egyre könnyebben talál rá saját megoldásaira. A coaching stílusú vezetés alkalmazása tehát a vezető részéről új kommunikációs stílus és új szemléletmód elsajátítását igényli. A kutatási részben arra kerestem a választ, hogy vezetőtársaim milyen esetekkel találkoztak és megoldásaik között megtalálhatóak-e a coaching szemlélet elemei. Tapasztalataim alapján megállapítható, hogy a vezetők tudatosan változni akarnak. A változások motorja a „felforgató” Z generáció okozta kihívások. Meg akarják ismerni a generáció viselkedését és motivációját, hogy sikeres csapatokat tudjanak működtetni. Keresik a megfelelő eszközöket, módszertanokat és támaszkodnak a kollektív bölcsességre. Anélkül, hogy tudatában lennének napi szinten alkalmazzák a coach szemléletű vezető értékeit, hitrendszerét és viselkedési mintáit, melyek az alábbiak: A csapattal való kapcsolatukat az egyenrangúság jellemzi, mert kikérik a véleményüket. Meggyőződésük, hogy a beosztottak nagyszerű megoldásokkal tudnak előállni. Empátiával kapcsolódnak a különböző embertípusokhoz. Fókuszált figyelemmel megpróbálják megérteni a kollégák reakcióit. A megfigyeléseket visszatükrözik és konstruktív visszajelzéseket adnak. Beosztottjaikat arra ösztönzik, hogy felelősségteljesen gondolják végig a helyzetet, és tegyenek lépéseket, mert hisznek abban, hogy az emberek képesek önállóan végig gondolni és cselekedni. Gyakorlatilag a vezető a saját példáján tapasztalhatja meg az új megközelítés hatékonyságát, amit aztán rutinszerűen alkalmaz is. Az interjúalanyok által alkalmazott és működő módszerek megegyeznek a coach szemlélet módszereivel. Ez alátámasztja azt a feltevést, hogy digitális generációk okozta kihívások gyakorlatban is működő egyik leghatékonyabb megoldása a coaching szemléletű vezetési stílus.
|