| 520 |
3 |
|
|a Több évtizedes felsőoktatási gyakorlatom, egyéb oktatási és közösségi munkám során folyamatosan törekedtem az új utak megtalálására, amelyek hozzájárulhatnak az ismeretek minél hatékonyabb elsajátításához., az örömmel végzett munka megalapozásához. Így figyeltem fel a coachingra, amely a modern világ része lett és egyre nagyobb szerepet kap Magyarországon is. A közgazdaságtudomány területén elsősorban az elméleti alapok vizsgálata érdekelt, így a coachingban is különös figyelmet fordítottam az egyes iskolák elméleti (filozófiai, pszichológiai) gyökereire. A publikált coaching irányzatok közül tízet elemeztem, és az elemző munka végén kísérletet tettem a fellelhető közös jellemzők alapján csoportosításra. A képzett csoportok: 1. Közvetlen pszichológiai alapú irányzatok az akcióközpontú, az értékalapú és a Gestalt coaching. 2. A belső energiák mozgósítására alapozó megoldásközpontú brief-, NLP, ontológiai, reflektív és a wingwave coaching. 3. Az ember és környezete viszonyát is bekapcsoló rendszerszemléletű és tranzakcióanalitikus coaching. Az elméleti elemzés alapján az a sejtésem fogalmazódott meg, hogy az egyes irányzatok sajátosságaiból kiindulva valószínű, hogy egy-egy irányzat a nemzetgazdaság meghatározott szektorában sikeresebben alkalmazható, mint a többi irányzat. A lehetőségeket, a szakdolgozat kereteit és a végigviendő coachingok időigényét figyelembe véve két irányzatot vizsgáltam meg a gyakorlatban: - a megoldásközpontú brief coaching gyakorlatát a kis- és középvállalkozások szektorában, - a rendszerszemléletű coachingot az önkormányzati szektorban. A kis- és középvállalkozási szektorból öt cégtulajdonossal – egyben ügyvezetővel – dolgoztam. A cégek a nemzetgazdaság különböző területén működnek (építőipar, konfekcióipar, vendéglátás, szolgáltatás, önálló szellemi tevékenység), néhány fős alkalmazotti létszámtól a 100 fő felettiig, több közülük lényeges váltás előtt áll, amely komoly döntések meghozatalát kívánja a tulajdonos cégvezetőktől. Tudva, hogy egy, maximum kettő találkozó lehetséges, igyekeztem minél gyorsabban a jelenlegi helyzet okainak taglalása helyett a döntési helyzet szükségességének felismertetésére, az erőforrások feltárására és a lehetséges utak megfogalmaztatására helyezni a hangsúlyt. A coaching során elsősorban a skáláztatást, a „csodakérdést” és a perspektivikus kérdést alkalmaztam. Négy esetben sikerült elindítani egy olyan gondolkodási folyamatot, amelynek – valószínű – rövid időn belüli döntés lesz az eredménye. Egy esetben nem jutottunk el idáig, itt további munkára lenne szükség. A sikeresség arányából azt a következtetést vontam le, hogy – ha nem is kizárólagosan – jól illeszkedik a brief coaching a szektorhoz. Az önkormányzati szektorban a választott vezetőkkel végzett munka foglalkoztat, a hivatali dolgozók coachingja nem nagyon különbözik más szervezetek vezetőiétől. Bemutatásra alkalmas egy kistelepülés polgármesterével elvégzett coaching lett. A nagyvárosok pártok által jelölt vezetői annyira megvallott ideológiai, politikai körben mozognak, amiből a rendelkezésre álló idő alatt nem tudtam kimozdítani őket. A cirkuláris és a hipotetikus kérdések vezettek eredményre, de a tevékenység jellegénél fogva rendre átcsúsztunk a life coaching területére is. A coaching jelenleg leírt, többé-kevésbé kidolgozott irányzatai viszonylag jól elkülöníthetők, ugyanakkor az eszközök közül több jó néhány irányzatban jól alkalmazható. Bármelyik irányzatról legyen szó, a „jól kérdezni” az első alapkövetelmény. A vizsgált két irányzatnál azt tapasztaltam, hogy illeszkednek az adott nemzetgazdasági szektor sajátosságaihoz. Érdemes lehet a kutatásban olyan irányba továbblépni, hogy egyéb irányzatok sikerrel alkalmazhatók-e ezekben a szektorokban, illetve, hogy az itt nem elemzett irányzatoknak van-e szektorális specifikuma.
|